本文目录
- 旭日升是怎么破产的
- 旭日升的变革
- (1)利用你所学的企业战略管理学知识,试分析旭日升集团战略转变的动因及其成败启示
- 旭日升的资料
- 旭日升集团还存在吗
- 旭日升集团怎么了
旭日升是怎么破产的
一、河北旭日集团的前身为冀州市供销社,20世纪90年代初期,供销社独辟蹊径,在中国的传统饮料“茶”上做文章,率先推出“冰茶”概念。1993年,河北冀州供销社改名为旭日升集团。1994年,旭日升集团投入3000万元用于冰茶的生产和上市,并很快获得了数百万元的市场回报。
二、旭日升的巨大成功引来众多竞争对手的跟风。2001年,旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%,市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。当产品先入者的优势逐渐被减弱,甚至荡然无存之时,管理上的问题也就随之暴露,尤其是产销规模的迅速扩张,显得公司的制度和人才保障越来越滞后。
三、内忧外患之时,旭日升的管理层开始了大刀阔斧的变革。企业高层大换血,把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门,把旭日集团的架构重新划分为五大事业部,包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部,实现多元化经营。悲剧也由此而生。
四、大刀阔斧的改革还未让产品的市场表现“止跌回升”,组织内部就先乱了。当“空降兵”进入旭日集团并担任要职之后,新老团队的隔阂日益加深。1000多名原工作在一线的业务人员调回生产部门,变革使企业的价值链发生了重大变化。于是矛盾不可避免地尖锐起来,企业出现了失控和分裂。
五、业已破产的旭日升已被中社旭日集团接管,其旗下商标正在被陆续处理,包括曾经赫赫有名的“冰茶”品牌。汇源果汁集团正式宣布通过竞拍获得“旭日升”全部164枚商标所有权。根据法院裁定,上述商标专有权归买受人衡水汇源食品饮料有限公司所有。“旭日升”将作为独立的产品品牌,由汇源旗下的子公司来运作经营。
扩展资料
一、三年前通过竞拍拿到“冰茶鼻祖”旭日升商标的汇源果汁当时雄心勃勃表示要进军茶饮料,然而昨天,汇源方面证实,公司已做出暂停旭日升产品生产的决定。不过汇源还表示,会选择合适时机,重新将其推向市场。
二、据了解,当初汇源收购旭日升并非想真正重新振兴旭日升品牌,更多的是看中当地政府在土地等方面给予的一些优惠政策,另外,旭日升虽是曾经的名牌,但已落寞多年,上世纪90年代的消费者对它还有些情感,但这些人群目前已不是茶饮料的主力消费者;对于年轻消费群体来说,旭日升显得十分陌生。
三、旭日升用5年时间创造了一个企业快速发展的神话,但随着企业的快速扩张,企业管理成了制约旭日升发展的硬伤,粗放式的管理导致成本控制流于形式激励和约束机制发生错位,不计成本地推行广告高空轰炸;此外,“旭日升”粗放的营销模式导致市场冲货现象不断,再到市场秩序混乱引发企业信用危机,“旭日升”已然坐困危局。
参考资料:人民网-汇源证实旭日升停产
参考资料:百度百科-旭日升冰红茶
旭日升的变革
内忧外患之时,旭日升的管理层开始了大刀阔斧的变革。第一步是给企业高层大换血,意在将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。据说,旭日集团当时引进了30多位博士、博士后和高级工程师,个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手,其中集团的营销副总经理还是曾在可口可乐中国公司的销售主管。第二步是把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门,试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统,直接对大区公司调控,各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样的调动是集团成立8年来最大的一次人事调动。第三步是把旭日集团的架构重新划分为五大事业部,包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部,实现多元化经营。这般手段,可谓是“大破大立”。不料,悲剧也由此而生。
(1)利用你所学的企业战略管理学知识,试分析旭日升集团战略转变的动因及其成败启示
答:根据以上所提供的材料可知,旭日升集团实施战略转变的动因主要有两点(1)外部环境发生了巨大变化,竞争对手增多而且力量增强,导致竞争激烈;(2分)(2)企业发展很快,自身管理问题很多,例如人才短缺、管理人员素质低下、激励约束机制不科学,渠道管理不合理;财务管理混乱等;(2分)针对竞争形势及自身存在的问题,旭日升集团作了转变战略、强化管理的改革,其成败启示主要有:(1)企业认识到了自身人才短缺和人员素质低下的严重性,斥巨资引进人才,强化管理力量;但企业也犯了“人才崇拜”和急功近利的大错,只是管理理论化和抽象化,同时加剧了管理层的动荡性;(2分)(2)企业立志调整生产管理、财务管理和销售管理等业务流程体系,提高执行力;但大量地更换销售人员,导致客户管理混乱,没有达到预期目的;(2分)(3)企业重构组织结构,变直线职能制度为事业部制度,应该说顺应了组织设计潮流;但由于在改革过程中业务流程、人员管理等出现严重失误,导致改革不成功;(2分)(4)企业在人力资源管理方面引进人才是正确的,错误在没有很好的处理引进的人才与老员工之间的关系,导致隔阂重重、内耗严重,反而削弱了竞争力。(2分) (2)假如你是旭日升公司的总裁,面对这种形势,你将如何实施战略管理? 答:针对旭日升集团出现的问题,我会作如下改革: (1)以市场为主,密切关注市场变化动态及竞争对手的战略变化,开发新产品应对市场挑战;(2分) (2)在人力资源方面,将实行引进与培训并重,重在挖掘现有人力资源的潜力,保证观礼团队和销售团队的稳定性和连续性;(2分)(3)在销售体系方面强化监督机制,实行激励与约束并举,重在监控管理;(2分)(4)在组织结构改革方面,强化沟通,做足思想工作之后再对组织结构进行调整,同时调整之后注重巩固提高。(2分)
旭日升的资料
1993年始,一个以供销社为家底、3000万元投资起家的旭日集团通过短短几年的发展,做成了一个销售额高达30亿元的饮料巨头。然而,从2001年开始,一日千里升腾起来的旭日,让人无法想象地滑向了“迟暮”的轨迹,2002年下半年,旭日升停止铺货。曾一度风光无限的“旭日升”,日渐成了人们心中的一道“蓝色记忆”。对于旭日的衰落,各种不同的说法都有。但知情人士认为,旭日集团内部从2000年开始的一系列“管理变革”才真正要了它的命。 旭日升(衡水)饮料有限公司是中国汇源果汁集团有限公司在河北新设立的子公司,是汇源在河北省产业布局的重要组成部分,在汇源集团未来的发展中有着突出的战略意义。2011年1月,汇源集团应衡水市政府邀请成功竞拍取得旭日升旗下164枚商标,当即决定在衡水注册成立旭日升(衡水)饮料有限公司,作为旭日升品牌持有人全权运作茶饮料。茶饮料自上世纪90年代末起,每年以超过15%的速度在增长,但遗憾的是,截止到今天,中国依旧没有一个专业的茶饮料品牌,也没有一家专注的大型茶饮品牌企业,而汇源集团此次收购旭日升品牌,正是决心要借其在茶饮料市场的优良品质,一举使汇源成为中国茶饮市场上的领导品牌。旭日升(衡水)饮料有限公司总占地面积400000平方米,现拥有茶饮料生产以及辅助设备、附属设施等共计新上设备118台(套)。同时公司已引进、安装两条德国克朗斯生产线,将于在6月份和7月份正式投产。两条生产线设计生产能力为每小时灌装饮料7.2万瓶,日产11.5万箱,灌装项目产能相当强大, 能够充分满足市场的需求和发展。相信不久的将来,“旭日升”的品牌将再次占据国内茶饮料的重要阵地,为打造中国茶饮料领导品牌迈出坚实而稳健的步伐。
旭日升集团还存在吗
旭日升集团不存在了,已经停产了。2011年2月,汇源以1201万元收购旭日升,开始了产品线多元化的布局。2005年被工商部门吊销执照,旭日集团还是如流星一般陨落了。
旭日升的巨大成功引来众多竞争对手的跟风。在康师傅、统一、可口可乐“岚风”、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中,“冰茶”的独家生意很快就被对手模仿,旭日升创造出来的概念日渐释稀、弱化。
2001年,旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%,市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。当产品先入者的优势逐渐被减弱,甚至荡然无存之时,管理上的问题也就随之暴露,尤其是产销规模的迅速扩张,显得公司的制度和人才保障越来越滞后。
扩展资料:
面对市场上越来越多的饮料种类,“旭日升”想脱颖而出,必须从自身做起。当今消费者一般认为,碳酸饮料不符合健康理念,针对如此市场需求,三亚公司增加技术人员研发新产品。目前,已经推出了“旭日升”果粒果汁产品,同时还研发了营养丰富的植物蛋白饮料,如杏仁露、核桃露等。
对于来之不易的“旭日升”商标,三亚集团认为,作为该品牌的主打产品,“旭日升”冰茶一直留在人们的记忆中,但因长时间与市场脱节,原有口味已经不能满足消费者需求,三亚集团特别企划将产品升级,改良口味和包装风格,同时效仿其他知名品牌,推出针对不同消费者的有糖和无糖冰茶,力求让“旭日升”东山再起。
参考资料来源:百度百科-旭日升
参考资料来源:人民网-冰茶鼻祖旭日升停产 汇源遭遇多元化败局
参考资料来源:人民网-“旭日升”能重现往日辉煌吗?
旭日升集团怎么了
旭日升 旭日升:变革的痛与思 1993年始,一个以供销社为家底、3000万元投资起家的旭日集团通过短短几年的发展,做成了一个销售额高达30亿元的饮料巨头。然而,从2001年开始,一日千里升腾起来的旭日,让人无法想象地滑向了“迟暮”的轨迹,2002年下半年,旭日升停止铺货。曾一度风光无限的“旭日升”,日渐成了人们心中的一道“蓝色记忆”。 对于旭日的衰落,各种不同的说法都有。但知情人士认为,旭日集团内部从2000年开始的一系列“管理变革”才真正要了它的命。 升腾 在20世纪90年代的中国饮料发展史上,“旭日升”是不可或缺的一页。 河北旭日集团的前身为冀州市供销社,20世纪90年代初期,供销社独辟蹊径,在中国的传统饮料“茶”上做文章,率先推出“冰茶”概念。1993年,河北冀州供销社改名为旭日升集团。1994年,旭日升集团投入3000万元用于冰茶的生产和上市,并很快获得了数百万元的市场回报。 创业初期,旭日集团派出上百名冀州员工,奔赴全国29个省、市、自治区的各大城市,通过地毯式布点,密集型销售,建立起48个旭日营销公司、200多个营销分公司,连接起无以计数的批发商和零售商,形成了遍地开花的“旭日升”营销网络。一夜之间,独占了中国茶饮料市场鳌头。 1995年,旭日升冰茶销量达到5000万元。1996年,这个数值骤然升至5个亿,翻了10倍。在市场销售最高峰的1998年,旭日升的销售额达到30亿元。 概念的力量是无穷的。有分析人士指出,旭日升的成功是因为它选择了一个百姓熟悉而市场或缺的切入点,并且创造了一个全新的“冰茶”概念。1999年,旭日集团确定“冰茶”为旭日集团商品特有名称,并将其在国家工商局注册,将自己创造出来的概念以商标作壁垒“独家垄断”。在当时看来,旭日升有了这个商标,终于可以高枕无忧了。 迟暮 旭日升的巨大成功引来众多竞争对手的跟风。在康师傅、统一、可口可乐“岚风”、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中,“冰茶”的独家生意很快就被对手模仿,旭日升创造出来的概念日渐释稀、弱化。 2001年,旭日升的市场份额迅速从最初的70%跌至30%,市场销售额也从高峰时的30亿元降到不足20亿元。当产品先入者的优势逐渐被减弱,甚至荡然无存之时,管理上的问题也就随之暴露,尤其是产销规模的迅速扩张,显得公司的制度和人才保障越来越滞后。 据熟悉旭日集团的人士介绍,旭日升在销售渠道建设时,不论是进入哪一个城市,不论是什么职位,集团都无一例外地从冀州派遣本地人马,但是相应的制度规范却没有建立起来,总部与网点之间只有激励机制,而没有约束机制。 旭日集团采取了按照回款多少来评定工作考核的管理思想,而忽视了市场通路的精细化建设。有报道说,旭日集团原来很多从冀州出来的业务员为了配合企业的考核,私自和经销商达成“君子协议”:只要你答应我的回款要求,我就可以答应你的返利条件;而且,我还可以从集团公司给你要政策,甚至还可以让你卖过期的产品。很多分公司的经理、业务员也根本不管市场上的铺货、分销和监督,而是住进了经销商包的酒店,除了催款和不可能实现的“大胆”承诺之外,就是和经销商一起欺骗企业。 变革 内忧外患之时,旭日升的管理层开始了大刀阔斧的变革。 第一步是给企业高层大换血,意在将原有的粗放、经验主义的管理向量化、标准化管理转变。据说,旭日集团当时引进了30多位博士、博士后和高级工程师,个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的少壮派高手,其中集团的营销副总经理还是曾在可口可乐中国公司的销售主管。 第二步是把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门,试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统,直接对大区公司调控,各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样的调动是集团成立8年来最大的一次人事调动。 第三步是把旭日集团的架构重新划分为五大事业部,包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部,实现多元化经营。 这般手段,可谓是“大破大立”。不料,悲剧也由此而生。 反思 大刀阔斧的改革还未让产品的市场表现“止跌回升”,组织内部就先乱了。 当“空降兵”进入旭日集团并担任要职之后,新老团队的隔阂日益加深,公司管理层当初怎么也没有想到会出现如此尴尬的局面。从国外回来的“洋领导”移植的成功模式在元老们那里碰壁,元老们经验性的决策在新人那里触礁。 由于公司最初没有明确的股权认证,大家都不愿自己的那一份被低估,元老们心里想的是“当初我比你的贡献大”,而新人们心里想的是“今天我的贡献比你大”。没有凝聚力的企业,就像临时拼凑起来的草台班子,很容易散崩。 据知情人士透露,旭日在高层进行大幅调整之后,又把1000多名原工作在一线的业务人员调回生产部门,单从这个层面可以看到变革带 来的震荡是如何巨大。他认为,人员的大幅度调整不仅关系到企业内部个人利益的重新洗牌,更关系到销售渠道的稳定性和持续性。变革使企业的价值链发生了重大变化。于是矛盾不可避免地尖锐起来,企业出现了失控和分裂。 国外管理专家有一个观点:企业领导在考虑实行变革时,一定要克制,不可往企业里投掷巨石。他们必须鼓励自己的员工采取不断往池塘中扔小圆石的策略。惟如此,所要求的大规模变革才能开展起来,同时又可以确保企业的健康肌体所受到的破坏最少。 旭日升的变革管理失败,给大家留下了太多值得深思的问题。